疫情仿佛一道直接送达企业的战书，很快，一场场企业生存保卫战纷纷打响。
这次与黑天鹅事件搏击的商战中，我们看到了创业者们灵活调度，各出奇招——
开源 有企业试水 to B 业务，用自己擅长的数字化武器为同行赋能； 有企业拓展 to C 业务，开放全套生产链抓住疫情促生的新需求。 节流 有企业全面细化预算细粒度，一块钱支出都要经创始人亲手审批； 有企业叫停高成本运营店铺，重新排班以缩短营业时间。 聚人 有企业承诺绝不裁员，每晚高管在线直播与员工掏心窝话家常； 有企业不裁员不降薪，董事长在线动员全民自救、全民营销。 内训有企业为员工制定长达 2000 小时培训计划，充实被疫情按下暂停键的生活； 有企业重新盘点、评估、衡量现有人才，并“趁敌不备”不断引入新鲜血液。
在2 月 29日中欧创业营/创投营举办的首场「创友说 」线上分享会上，来自零售行业的四位优秀校友分享了他们面对疫情的实战经验。
中欧创业营四期校友，霸蛮创始人张天一，积极调整线上比重，实现电商爆单迅速弥补线下关停局面；
中欧创业营五期/创投营二期、EMBA校友，雅戈尔副董事长李寒穷，全员自救全民营销，收获了全集团上下一心的企业凝聚力；
中欧创业营六期、AMP校友，璞康实业创始人于勇，抓住线上需求快速转化，2月实现2.33亿收入，同期增长近4成；
中欧创业营七期校友，猩便利联合创始人、总裁司江华，挖掘疫情促生新需求，全面开放供应链，实现新业务跑马圈地。
最后，中欧国际工商学院创业管理实践教授、中欧创业营/创投营课程主任龚焱，透过表现看本质，从更深层次、更高维度为创业者提出“商业模式重启”和“全新全球化模式”两大建议。
零售行业的疫情突围战，「创友说 」说给你听。
霸蛮米粉作为一个连锁餐饮企业，在京津冀地区有60家的线下直营店，疫情对餐饮行业的打击非常明显，过去一个多月我们主要从以下四方面采取措施积极应对。
底线 | 企业的底线不是保住自己，而是保障全体员工安全
疫情之下，我们的第一反应不是企业自救，而是保障员工安全。因为霸蛮有60家门店，30多个员工宿舍，但凡有一位员工确诊，对企业来说就是灭顶之灾。
我们为全员建立了健康档案，同时成立“疫情应对委员会”，每天对500名员工每两小时检测一次体温，检查其行动轨轨迹，对宿舍和门店全方位消毒。
大部分餐厅在购物中心里，如果购物中心里出了问题，可能比现金流没收入更恐怖。因此我们成立“应急小组”，一旦有确诊案例会第一时间处理、隔离、安排救治。
节流 | 降薪、降本、掰着指头过日子，但不裁员、不放弃任何人
第一，降薪，但承诺不裁员；高管降薪50%，绩效取消。此时员工是惶恐的，毕竟大家能看到，这段时间是没有任何营业额的，为了消除这一情绪，我们出“不裁员”的承诺，告诉大家，我们一起紧一紧，可以挺过去，不会放弃任何人。 第二，想办法在资金口径上做一些灵活性方案; 包括跟各个物业协调能不能免租金，不能免就减，不能减就延。此外，跟上游供应商的应付账款在一到两个月内给到，跟下游的应收账款缩短在20多天拿到，应收和应付的这部分钱，可能比银行授信的资金额还大一点。 第三，建立周预算机制，每笔开销创始人亲自审批；建立周预算机制，每周日会做下周的收入和支出预算，而近期的每一笔支出都会由我本人亲自审批。我们做了三个版本的预算，第一个是极限预算，零收入企业能活多久；第二是中间预算，假定疫情在4月结束；最后是乐观预算。我们根据三个预算分别测评自己的资金口径如何，要相应采取哪些对策等。 第四，创始人亲自关注研究相关政策；这段时间我每天坚持看《新闻联播》，研究相关政策，我觉得理解政策是需要创始人花很多精力研究的，委托别人去了解，未必能达到效果。另一方面，这个时候我也积极在各个议政渠道发声，有些创始人觉得这种事很麻烦，但我很乐意提意见。我想多做呼吁，让外界听到我们创业者的心声，进而获得一些政策支持，是必要的。 第五，开展全员降本运动；我们动员所有店进行降本运动，店经理作为第一负责人每天提想法。降本这件事儿，在我们这种连锁店里太容易了，总能从各方面省一点，算下来平均完整月份降本降了大几十万。
士气 | 高管每天“围炉夜谈”趁机提升业务水平
第一，《高管围炉夜话》直播；几百人，又是年轻人，都关在宿舍，没办法工作，看到公司没有收入，微信上又有各种谣言，大家不知道公司会怎样，做了哪些动作，所以，为了鼓舞士气，我决定每晚在钉钉上进行《高管围炉夜话》面向全体员工进行直播，针对发出的每一条政策和公告，都会由我出面直播详细解释。 第二， 2000 个小时的培训鉴定卡；针对不上班员工，我们为大家定下了2000多小时的培训计划，正好趁现在不忙的时候，全员提高业务水平。我们内部的培训机构叫霸蛮大学，最近会推出线上公开课，每天做内部分享，还举办各种大赛，让员工有事情可做。 开源 | 抓住线上五倍增长的红利，试水 to B业务为同行赋能 第一，线上业务增长 4-5 倍，线下人力线上转型；霸蛮除了线下门店外，本来就有一块电商业务，主要销售自有品牌方便产品。这次疫情，电商业务增长了将近4倍到5倍，目前来看，这部分的销售增长甚至可能超过疫情之前的线下餐饮收入。面对这一情况，我们及时调整人员，把线下服务人员拉到线上做客服，以应对电商渠道的爆单情况。 第二，趁窗口期牢牢抓住销售增长；原来是店长的线下的运营人员转型做线上的投放，包括抖音、快手、B站等新媒体，也系统地动员全体员工做自有产品的分销，总之要趁着这一难得的窗口期，把销量增长的机会给抓住。此外，电商的增长带来的供应链的压力，供应链成了CEO的“一把手工程”，我本人需要直接主持生产班组会议，自己打电话协调私人货车司机保证供应链运转起来。 第三，试水to B业务，扩充现金流；因为我们本来就有比较成熟的电商运营团队，所以近期为了开源，还给别的企业做了线上化转型的服务，目前仅大型连锁企业就签约了3到5家，逐步有收入进来。
现状 | 企业上下一心共战斗，凝聚力空前 说到雅戈尔，大家都知道我们是做服装的，然而我们的服装品牌跟别人有些不一样，我认为有两个独一无二的特点。
第一，我们是全产业链布局；举个例子，从棉花、纺纱、织布、成衣制造到终端零售是一条龙的。
第二，我们是全自营渠道；全国目前为止有2000多家门店，全国16个大区超过1万名员工。
这两个特色在全国也是绝无仅有的，也有效地抵抗了疫情的冲击。这次疫情发生后，雅戈尔有两个最大的收获：
第一，唤醒了全体员工，形成了上下一心共同战斗的氛围，大大加强了企业的凝聚力。
第二，加快整个企业的数字化进程。
雅戈尔创建于1979年，至今已经41个年头，面对这次疫情，员工的凝聚力明显提高，大家都激动起来，又能携手战斗了。同时我们也意识到了数字化进程的重要性。
下面我介绍一下雅戈尔面对疫情具体做了些什么？雅戈尔的董事长像定海神针一样，早在21号就拉着全公司全体高管在线讨论，我们能够做些什么，最终定下三个方向。
第一，对社会进行捐赠。不仅是资金，我们还思考探索能不能有物资的帮助，于是雅戈尔自己做口罩和防护服，这也是一个企业的社会责任感的体现。
第二，保障员工安全。雅戈尔在全国有1万多名员工，保障员工安全是头等大事，我们整个公司高度重视员工安全，做了大量的工作妥善安排。
第三，积极展开自救。
节流 | 开大店关小店，多种手段控制成本
第一，降租；雅戈尔的很多店铺设在购物中心、百货店里，通过各种谈判争取降低租金，减免租金、管理费等。
第二，关小店；雅戈尔推行“开大店，关小店”的理念，在疫情期间，把一些小的店铺关闭，加速渠道优化的进程。
第三，控制成本；整个公司每个月的开支要超过3个亿，董事长表示将不裁员不减薪，所以人力成本这块是刚性的，是不能动的，我们只能在机动成本这一块做工作。比如门店缩短营业时间，减少排班人员等，再比如说，本来要装修的店，能不装就暂时不装，总之以各种手段控制成本。
开源 | 全体自救，全民营销，九成销售额线上完成
雅戈尔的线上销售占比不是特别高，疫情之前在20%左右，而且主要是依靠第三方渠道，包括天猫、京东、唯品会等。80%销售来源于线下，如今虽然60%的店都已经开了，但是基本上没什么人流，所以目前线下门店销售只占10%，另外90%靠线上营销。
这里就需要重点介绍一下雅戈尔在疫情期间推出的“全民营销”政策。2月11日，董事长召开了万人视频会议，第一次在线上开会动员全体员工展开自救，不光是服装板块的员工，房地产的、其他的制造企业的所有员工都加入进来，积极营销自有产品。
疫情期间日销售最低低到了一天只有30万，通过全员自救、全民营销以后，日销售稳定在500万以上，最高能突破1000万。其中10%是线下，客人上门产生的，剩下的90%，都是员工自己通过朋友圈等各种方式营销产生的。
除了线上，我们还把线上玩法搬到了线下，通过社群闪购、拼团，企业内购会等方式扩展现金流。最近我们跟万达抱团取暖，互相救助，做了一场员工内购会，5天创收100多万。
因为今年过年提前，1月份的销售有22%的增长，2月份销售下跌50%，不过经过我们全员动员以后，有望通过线上的销售去弥补线下的下跌，所以现在全年目标并没有调整，我们大家都很有信心。
璞康是一家为国际领先品牌的提供全渠道价值链运营服务的品牌管理公司，前期阶段服务了大概50多个国际一线品牌，像大家耳熟能详的乐高、雀巢、西门子、雅培等，我们帮品牌提供了从品牌策略、营销整合、推广投放、TP运营、供应链管理、用户数据运营等一站式服务。
疫情来临我们做了以下几件事：
定军心 | 年初五即远程复工，重建目标设定、结果检核等整套管理体系
大年初四召开了线上管理层视频会，成立了疫情管理小组，建立健康管理档案，加强员工跟公司之间的信息透明度。同时，也通过小组的建立引导公司各部门之间的协作和交流。
由于我们大多数业务在线上，所以从大年初五就进入了正式的远程复工状态。我们要去每个项目组的模块老大每天上午9点在线召开视频会，并向公司报备后台办公进程，通过目标设定、结果检核等一整套体系管理，让员工在家也能保持相对高效的工作状态。
节流 | 每个业务单元把预算细化到最小颗粒度
第一，暂停推进新项目保障现金流；明确叫停一些去年底立项，准备在新一年度执行的新项目，以及准备对外投资的项目，最大程度保证相对稳定的现金流。
第二，要求每一个模块把全年预算细化到更小的颗粒度；我们模拟了极端情况下和突发变量情况下的预案和准备，秉着上下一致的节约理念，要求后台支持部门配合前台同步调整今年预算，减少一些不必要的开支。
开源 | 抓住线上运营刚需，实现客户快速转化
第一，整合资源抢占商机，形成信息同步网；近期，我们跟各个合作品牌和合作渠道进行了充分有效的沟通，把我们采取的对策以及工作当中的一些进度同步与对方信息共享，方便大家能同步目标，整合资源，真正做到抢占商机，高效执行。
第二，凭借线上运营优势实现客户快速转化；因为本身具有线上的基础，在有营销推广方案、前期的销售平台以及社群直播小程序的矩阵情况下，我们对用户进行深度的沟通服务，实现快速转化。特别是和疫情相关的品类，我们提前行动，推出有针对性的营销策划方案，短期内迅速转化成销量。对于短期内不能转化成销量的用户，我们努力通过社群以及矩阵电商工具，达到传递品牌、与用户沟通的目的。
第三，加速业务增长，招兵买马火力全开；趁这次疫情，我们要求人力资源部对所有员工的能力更新更细颗粒度的盘点和评估，做到对现有公司人才结构更细的认知。为了实现更好的增长，最近两周我们进行了相对比较密集的面试和招聘，迅速抢占优秀人才。
增长 | 2月份实现2.33亿收入，同期增长近4成
我们做了这么多动作之后也取得了一些成绩，截止到2 月 28 日，实现了2.33亿的一个收入，对比同期有将近38%的增长。一些受疫情利好的品类销售增长，比如说调味品、乐高、奶粉等品类。如果对订单数剖析，应该有接近50%的增长，为什么最后只有38%呢？因为疫情原因使得仓库复工率不足，造成了许多的退货。这一块的影响，估计在13%左右。
在这里，想与所有创业者强调一下“数字化改造”的重要性。我们前年做了公司内部的数字化改造，跟创业营的同学合作进行了数据中台以及后台的ERP、OMS、WMS系统改造，使得效率得到极大提升。
在数据化改造基础上，去年还针对电商运营板块做了一次升级，我们在传统电商运营基础上，加了包括社群运营、线上小程序、底层数据中台、直播工具等，形成了线上营销矩阵。两大升级，才有了我们这次疫情期间逆势增长的。
到目前为止，我们运营超过50多个品牌、接近80多个店铺，相对应的建立了5000多个社群矩阵，疫情期间，通过自己的社群对线上中心化平台导流，最终成交平台的导流占到了30%，自己社群运营产生的销售接近7000万。
同时在我们对品牌店铺做了812场直播，参与人数超过240万，实现了2100多万的销售转化。在传统的站内平台接近2.33个亿销售，其中接近9000万的销售是通过社群，直播带货这样的私域流量运营模式带来的。
这次疫情，我们看到更多的机会点在于，好多品牌都主动要求线上化转型，我们复工差不多一周时间，帮助上海的企业构建了差不多500多个由导购组成的线上社群，也要求导购有100个人的添加，到2月 28 日为止拉了差不多5万多以上的人头，准备在下一周有很多营销的动作帮他们实现转化和销售。
现状 | 冰火两重天：社区便利店销售翻倍，CBD便利店颗粒无收
猩便利是于2017年6月份创办，主要定位新零售的科技公司。先来说一下便利店行业现状。
第一，社区店增长，CBD店零收入；便利店行业在春节前后是淡季，从2月到10月份都是持续增长的态势。往年，便利店社区店跟CBD店在春节期间没有什么太大的变化，然而今年疫情期间，CBD店直接零收入，社区店却逆势增长，社区的便利店跟往年持平，甚至有1.5倍最高2倍的增长。不过猩便利是主打白领生活场景的CBD店，没有社区店，这个机会我们并没有抓住。
第二，调整高成本店铺；去年下半年以来，我们对业务进行了整体调整，关停了一批高成本的店铺，这也是为了给接下来的业务规划控制一个比较好的节奏点和机会点。
第三，预估6月才能恢复；通过研究非典以后的业务恢复，我们发现，三产的恢复比一、二产普遍晚一个季度。加上新冠的传染性更强，保守估计对连锁企业的影响要到5月份、6月份结束，因此我们最近在密切跟物业方、人工、供应链方等积极沟通，提前采了一些动作。
开源 | 开放供应链抓住预制菜新机遇，拓展to C新业务 第一，开放供应链增加收入，拓展toC端业务；猩便利有一家日产3万份盒饭的工厂，这是区里的疫情保障单位，以前这个工厂只做to B端配送，配到冷链仓，再配到自己的便利店里。疫情期间，很多企业因为缺少食堂供应影响复工，因此我们在两三天时间内就开放供应链，把我们的产品、物流、技术还有供应链全部整合成一个新的供应流程，等于是从toB端改到toC端配送。
盒饭配送业务方面，我们还通过短视频、直播等拉动业务，因为这个时候没办法出去跑业务，只有通过线上或者是远程的方式开拓。我们在两三天时间内搭建了不同的toB、toC方案上报公司，公司给我们下订单，第二天就能配送冷链盒饭。 第二，抓住预制菜产品新机遇；疫情期间，我们看到了一个新机遇：预制菜。大家被关在家里，不得不自己做饭，不少年轻人还是希望有半成品菜直接烹饪。于是，我们工厂迅速推出预制菜产品，把供应链应开放到员工或者是小白领，方便他们下班的时候可以在楼下拿到半成品菜肴。
为了方便用户取产品，我们跟物业合作开始“无接触配送方案”，设置了无接触冰箱这种设备。以前给写字楼投放设备是需要付租金的，而且成本非常高，疫情期间不仅不要租金，还会给我们提供推广和传播。
未来 | 不破不立疫情后“立”起来的将是全面的升级迭代 接下来我们应对的市场，是反弹市场？还是新需求市场？还是说会发生一些数字化转型？我认为主要有两点新机会。
第一，新需求出现；餐饮市场在疫情前的结构是七三开，70%堂食，30%外卖。疫情之后，有可能是40%堂食，30%外卖，还有30%是半成品或者是预制菜外送，餐饮食品化，，食品工业化，不管从需求角度说，还是从风险对冲角度说，都会有比较大的增长。
第二，数字化转型势在必行；2017年开始创业就想把零售供应链做线上，结果遇到了非常大的阻碍，我们想为线下企业赋能也遇到了很多抵制。然而疫情倒逼企业主动反思数字化，疫情期间真正抓住机会的企业都是过去在产品线上化、管理线上化做得比较好的企业。
一句话总结：不破不立，线下存量会被“破”，“立”起来绝对不是以前模式的简单复原，而是全面的升级和迭代。
重启 | 一个重新审视甚至重构自身底层逻辑和商业模式的机会窗口 回顾这次疫情中各个企业的反应，我们会发现最基本的一种反应是 “应激反应”，比如，怎么样去开源，怎么样去节流等。每个企业都这么做，无非就是开源节流的做法，只是方式不同。
疫情无疑是很糟糕的黑天鹅事件。但是，我想提醒大家，从某种意义上来说，疫情给了大家一次“重新启动”的机会。除了采取“应激反应”之外，我建议大家利用这段时间，重新深度审视，甚至重构自身的底层逻辑和商业模式。
原有的商业模式，在疫情之后还能不能在未来世界跑通？尤其是线下比较重的模式，某种意义上来说，疫情其实是给了我们一次自我调整的机会，比如做线下K12培训的很多企业最近做出了比较大的改动，这种改动不仅仅是节省一部分成本，或者增加一部分线上收入，而是对底层逻辑和商业模式做了一次彻底的修改。中欧创业营四期校友企业，精锐教育是以线下教育为主的，但是疫情期间把整个模型往以OMO为主导的线上教育来推动。
毫无疑问，这段时间对所有创业者都是一个巨大的挑战，但这可能也是一个机会窗口，我们可以来重新看一看自己的模型，思考一下自己的模型是不是需要做改动，利用好这一次机会。
全球化 | 与过去单纯卖产品到国外完全不同的、更深度的全球化布局这次疫情期间，我个人觉得有必要再次强调，越来越多企业必须更深度地思考“全球化”。
中国有很多企业是跟着全球化起来的。客观来说，我们在上一波全球化的过程中间，中国很多企业的全球化布局是非常浅的，我们一般OEM，往前走一步是做ODM，更多的时候是聚焦在，如何把一个产品或者一个设计卖到国外。
但我们在更深度的全球化布局，尤其在海外人才和海外资产的布局方面是非常浅的。只是把大量的货品、商品卖到了国外，而在参与国际市场的深度和广度方面是远远不足的，更别说立足海外市场了。
这次疫情给大家的一个启发是，未来的全球化模型与之前一波全球化模型完全不同。不论你的公司是在初创阶段还是比较成熟的阶段，我们都需要思考，接下来往全球化做，无论是模式、产品还是服务的扩张，有没有什么新方式，新思维，可以走出跟上一波单纯卖产品不一样的模型来。
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每位创始人因地制宜，招数各异，背后逻辑都只有一条：求生存。在一场正面迎战疫情的商业战役中，我们看到了创业者们频出奇招，灵活应变，也期待看到他们绝处逢生，凯旋而归。